Vad gör man efter man kartlagt processerna?

Nu har ni kommit överens om hur ni jobbar och kanske också till en viss del hur ni ska jobba. Ni vet vem som ansvarar för vilka delar på företaget och var det är viktigast att ”hålla tungan rätt i mun”. En bra processkartläggning skapar inte byråkrati utan visualiserar tydligt var era ”superflaskhalsar” finns. Det bör också ge en känsla för var nästa flaskhals uppstår när ni rättat till den första. På så sätt kan du ligga steget före och agera redan innan problemen uppstår.

Nästkommande steg
Du bör ha en idé om att utveckla era processer på två sätt:

1. Så att de hela tiden strävar efter att skapa nöjda intressenter (framförallt kunder, men även ägare, ledare och medarbetare. Även andra intressenter kan vara aktuella: grannar, partners, underleverantörer, myndigheter med flera).
   2. Så att de skapar en effektiv organisation för att åstadkomma värdet till intressenterna.

För att fånga in vad som är viktigt vill du inte bara gå på maggropskänsla, även om den känslan alltid kommer att vara en väsentlig del i ditt beslutsfattande. Därför vill du fånga in, och löpande granska vad vi kallar “Driftsdata”. Detta är både kundklagomål och beröm, samt medarbetarnas avvikelser och förbättringsförslag.

Kundklagomål och beröm kan vara allt ifrån reklamationer till en bitter kunds orättvisa kommentarer, eller en kunds nöjdhet över ett trevligt bemötande. Det är viktigt att allt samlas in så du får en möjlighet att se ett övergripande mönster. Det är först efter minst 20 ”case” som du börjar se intressanta mönster.

Exempel
Ett konsultbolag jag arbetade med såg att en av deras konsulter alltid fick bättre betyg av kunderna än alla andra. De kunde därför granska denna kvinnas sätt att möta och föra dialog med kund. Den lärdomen stöttade de andra att bli bättre och hennes rutin blev företagets metod.

Ett annat bolag jag arbetade med såg att över 50% av klagomålen kom från en viss kundgrupp: deras minst lönsamma kundgrupp och mindre än 10% av omsättningen. De valde att sluta fokusera på den kundgruppen och styrde säljet mot en mer lönsam kategori kunder.

”Avvikelser och förbättringsförslag” är viktigt att fånga in för att få medarbetarna engagerade i förändringsarbetet. ”Avvikelser” är de gånger man på gott och ont valt att inte göra som man tänkt i processen. Det är viktigt att inse att avvikelser inte alltid är av ondo.

Exempel
En kund fångade upp en avvikelse att man lät bli att packa sina produkter ordentligt. Detta ledde till att produkten skadades och man fick göra en ny. När man såg att det var när man packade på lastpallar istället för i lådor valde man att göra om och förtydliga processen för ”packning på lastpall” så att man slapp dessa kostsamma reklamationer. På ett år räknade man in att man sparade in ca 120 timmars arbete.

Ett annat företag såg en avvikelse i att verktygen hela tiden placerades fel. Man fick gå och leta verktyg istället för att arbeta. Åtgärden blev att måndagsstäda och öka disciplinen att återplacera verktygen. Konsekvensen blev ökad effektivitet och framförallt minskat gnäll och missnöje.

Ett sämre exempel är företaget som införde detta system. Efter tre veckor ringde jag och följde upp hur det gick och möttes i telefonen av en förbannad VD:
– Det var en borrmaskin som stod farligt till i en dörröppning, berättade han. Och fyra personer satte upp en postit-lapp om hur farligt placerad den var, men inte fan var det nån som tog bort borrmaskinen inte!
Lärdomen här är att förtydliga att det personliga ansvaret inte försvinner bara för att man berättar vad som gått snett. Att berätta gör vi för att utvecklas, men sen måste vi rätta till felet så snart det bara går också.

Strategiskt infångande konstra drift
För att ytterligare komplicera det hela skiljer vi på ”strategiskt infångande” och ”drift”. Det strategiska infångandet bygger på att vi redan innan året börjar har beslutat hur vi ska följa upp processerna. Detta kan göras via en ”nöjdkund-enkät”, kundmöten eller medarbetarsamtal till exempel. Men även ”Egenkontroll” vill jag slå ett slag för. Den modell vi rekommenderar är att två till fyra gånger per år sätta sig ned med ett urval av medarbetare och gå igenom två affärer och jämföra dem mot processerna. Man pratar alltså igenom från marknad till leverans och resonerar vad som stämmer med processerna och var man inte följt dem. Detta ger dig sedan underlag att bestämma om processerna ska anpassas efter verkligheten eller tvärtom. Det brukar också vara så att man lär sig av att jämföra affärerna i sig.

Exempel
Ett företag hade både landsting och kommunen som kunder. De hade två olika projektledare som arbetade mot respektive kund. När vi satte dem bredvid varandra och pratade igenom hur de förhöll sig gentemot sin kund satt de och vid upprepade tillfällen sa ”Åh fan, gör du så? Smart!” Det var alltifrån att förbereda sig inför leverans, kundkommunikation och hur man gav uppdraget till underleverantörer. Bara på det mötet räknade vi ut att den ena projektledaren hittat effektiviseringar med ca fem timmar per projekt och den andre hittade sju timmars förbättringar samt förutsättningar att ligga steget före kunden och på så sätt göra denne nöjdare.

Förslag på drift

 Vår rekommendation är att börja med postit-lappar på de tavlor vi satt upp tidigare i processen.

Fördelen är att det blir visuellt och enkelt. Vissa väljer en epostadress att maila förslag, beröm etc, men nackdelen är då att det bara är den som vittjar postlådan som ser resultatet.

Andra använder en whiteboard. Nackdelen här är att det inte kopplar tydligt med vårt tidigare arbete, men kan fungera bra för vissa.

Ytteligare exempel är att låta någon ledare gå omkring och via samtal fånga in förslagen och reaktionerna.

Om ni väljer postit-metoden föreslår vi att ni köper röda (eller rosa), gula och gröna lappar.
Röda lappar står för misstag eller klagomål
Gula lappar står för idéer och frågor.
Gröna lappar står för beröm och förbättringsförslag.

Utvärdera
Du har alltså fyra delar som ger input till ditt kommande förbättringsarbete:
1. Strategiskt infångande av kundreaktioner.
2. Strategiskt infångande av medarbetarnas avvikelser och förbättringsförslag.
3. I drift fånga in klagomål och beröm.
4. I drift fånga in avvikelser och förbättringsförslag.
Dessa har du sedan som underlag när ledningen prioriterar nästa steg i att utveckla sin organisation. Men glöm inte maggropskänslan och er ledstjärna. Hur all denna ”driftsdata” synkar är grunden för förbättringsarbetet. Och ju fler som känner sig delaktiga desto bättre blir engagemanget genom hela organisationen.

Mål och agera

När ni hittat förbättringsområden sätter ni mål. Naturligtvis kan man sätta ganska långa och komplicerade mål, men vår rekommendation är att sätta tremånadersmål. Gärna tre till fyra stycken. Inte över sex mål, då blir man förvirrad. Sätt konkreta mål och fira när de uppnås. Detta dels för att hitta glädjen i utveckling och dels för att kunna lägga den delen av utveckling bakom er.

Sätt treveckorsmål kopplade till tremånadersmålen. Detta bör vara någon ny rutin man gör för att komma i mål med sina längre utsatta mål. T ex ha fem minuters uppföljning varje dag, eller ringa X kunder varje dag. Detta sätter rutinen och är peppande för att nå längre.

Sätt också mål på en vecka. Se till att det är mål för att komma igång. Hela 80% av alla projekt som startar inom en vecka kommer i mål. Och väntar man längre än en vecka så är det genast bara 20% som lyckas. Så se till att komma igång!